von Nadja Tschirner, Deutsches Jugendinstitut e.V., München, Abteilung Geschlechterforschung und Frauenpolitik

Trotz gestiegener Erwerbstätigkeit stoßen Frauen nach wie vor auf Schwierigkeiten bei der Berufsfindung und beim Zugang zu Führungspositionen. Informelle berufliche Kontakte und Netze, die von Männern zur beruflichen Entwicklung genutzt werden, stehen Frauen häufig nicht zur Verfügung. Dies ist nur einer der Gründe, warum sie bei der Vergabe höherer Positionen nicht berücksichtigt werden. Mentoring-Programme bieten für diese Problematik eine mögliche Lösung. Anders als bei vielen Frauenfördermaßnahmen geht es bei Mentoring nicht darum, Defizite der Frauen auszugleichen. Ziel dieser Strategie ist es vielmehr, die Kompetenzen der Frauen sichtbar zu machen und ihnen Zugang zu wichtigen Netzen zu verschaffen. Doch was ist Mentoring? Kernstück des Mentoring-Konzeptes ist die direkte Beziehung von Mentor/in und Mentee. Mentor/innen sind in der Regel erfahrene Mitarbeiter/innen, die jüngeren Kolleginnen für einen vereinbarten Zeitraum ihre Unterstützung zusichern, ihnen bei Entscheidungen zur Seite stehen und sie auf ihrem Karriereweg ein Stück begleiten. Sie helfen den Mentees, Zugang zu wichtigen firmeninternen Netzwerken zu bekommen, verschaffen ihnen Einblicke in etablierte Strukturen im Unternehmen und verbessern die Sichtbarkeit der Mentee im Unternehmen bzw. in der Organisa-tion. Wichtig ist, daß es sich bei Mentoring um einen begleitenden Prozeß handelt, in dem die Mentorin bzw. der Mentor die Karriere und die Entwicklung der Mentee außerhalb der normalen Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehung unterstützt. Bei monatlichen Treffen zwischen Mentor/in und Mentee können sowohl fachliche, berufsspezifische oder auch persönliche Fragestellungen besprochen werden. "Wie verschaffe ich mir Gehör in einem männerdominierten Gremium?" kann dabei genauso als Thema auftauchen wie die Frage, "Soll ich den mir angebotenen Posten der Abteilungsleiterin übernehmen, obwohl ich dann die einzige Frau sein werde?"

Warum bedarf es aber eines formellen Mentoring-Programms, können solche Beziehungen nicht auch informell funktionieren?Im Gegensatz zu informellen Mentoring-Beziehungen werden die Beteiligten in formellen Programmen nicht ihrem Schicksal überlassen, sondern werden in ihre Rollen eingeführt, bei auftretenden Schwierigkeiten unterstützt und z.B. über die Situation von Frauen in Führungspositionen informiert. In gemeinsamen Seminaren erhalten die Mentees zudem die Gelegenheit, Durchsetzungsstrategien zu erlernen und mit den anderen ein Netzwerk im Unternehmen aufzubauen. Durch Information, Transparenz und ein klares Engagement der Firmenleitung sollte dem Programm intern zu Prestige und positiver Resonanz verholfen werden.

Wie kommen Mentor/in und Mentee nun aber zusammen? Dem Auswahlprozeß der Teilnehmerinnen und der gezielten Vermittlung geeigneter Mentor(inn)en kommt im Mentoring-Konzept eine große Bedeutung zu. Hier müssen mit besonderem Fingerspitzengefühl Menschen zusammengebracht werden, die bereit sind, voneinander zu lernen, sich kritisch miteinander auseinanderzusetzen und sich konstruktiv auszutauschen. Ein Mentor, der seinen eigenen Werdegang nicht reflektiert hat und nur daran interessiert ist, von einer jüngeren Mitarbeiterin für seine Leistungen bewundert zu werden, ist für eine Mentoring-Beziehung genauso ungeeignet, wie eine Mentee, die darauf wartet, daß man ihr die Verantwortung abnimmt und den gesamten Prozeß für sie gestaltet. Wichtig ist, daß die Bedürfnisse und Karrierepläne der jungen Frau zu dem passen, was die Mentorin oder der Mentor vorzuweisen haben. Voraussetzung ist auch, daß der/die Mentor/in ein echtes Interesse für die Förderung des Nachwuchses mitbringt, fähig ist, sich in die Situa-tion der Mentee hineinzuversetzen und ein offenes Feed-back zu geben. Um Konkurrenzsituationen auszuschließen, dürfen Mentor-(innen) und Mentees in keiner direkten hierarchischen Beziehung zueinander stehen.

Mentoring steckt leider in den meisten europäischen Ländern noch in den Kinderschuhen. Beispiele für erfolgreiche interne und externe Mentoring-Programme findet man nach einer Analyse des Deutschen Jugendinstituts vor allem in Skandinavien. Erste Ansätze gibt es seit kurzem aber auch in Deutschland. So wurde im Frühjahr 1998 ein Mentoring-Programm bei Volkswagen gestartet und vor Jahresablauf dürfte auch die Deutsche Telekom AG soweit sein.

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Die Broschüre "Mentoring für Frauen in Europa", Nadja Tschirner, 1997, kann beim Deutschen Jugendinstitut e.V., Nockherstraße 2
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